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近日，国务院国资委网站公布最新“双百企业”名单，459 家中央企业子企业及地方国有骨干企业赫然在列（完整名单见文末附件）。

何为“双百企业”？

2018 年 3 月国资委发布《关于开展“国企改革双百行动”企业遴选工作的通知》，国务院国有企业改革领导小组办公室决定选取百家中央企业子企业和百家地方国有骨干企业（简称“双百企业”），在 2018 年-2020 年期间实施“国企改革双百行动”（简称“双百行动”）。

一是有较强代表性。推荐企业主营业务突出，资产具有一定规模，在行业发展中具有较强影响力，原则上应当是利润中心，而非成本费用中心。

二是有较大发展潜力。推荐企业可以是深化改革与经营发展形势较好的核心骨干企业，可以是面临激烈竞争、亟须通过改革提高效率、提升核心竞争力的企业，也可以是暂时处于困难阶段，但有计划、有信心通过改革实现脱困发展的企业。

三是有较强改革意愿。推荐企业主要负责人及业务部门能充分理解掌握国企改革精神，能敢为人先、勇于探索、攻坚克难，能在改革重点领域和关键环节率先取得突破。

一言以蔽之，能入选“双百企业”，说明其在落实企业改革过程中，率先成为了改革样板，同时有争当改革“尖子生”的基础、潜力和使命。

27 家建筑央企子公司上榜

此次发布的 459 家“双百企业”名单中，建筑企业不在少数，有央企国企的二三级企业、多个省份最大的建筑企业、勘查设计院等不同的企业入选。而来自于八大建筑央企的子公司就有 27 家。它们分别为：

中国五矿（仅统计中国中冶旗下子企）：3 家

• 中冶赛迪集团有限公司

• 中国十七冶集团有限公司

• 中冶南方工程技术有限公司

中国建筑：2 家

• 中建水务环保有限公司

• 中建一局集团第二建筑有限公司

中国化学：3 家

• 中国化学工程重型机械化有限公司

• 中国化学工程第九建设有限公司

• 化学工业岩土工程有限公司

中国中铁：3 家

• 中铁九局集团有限公司

• 中铁二院工程集团有限责任公司

• 中铁国际集团有限公司

中国铁建：3 家

• 中铁二十三局集团有限公司

• 中铁第四勘察设计院集团有限公司

• 中铁第五勘察设计院集团有限公司

中国交建：6 家

• 中交房地产集团有限公司

• 中交疏浚(集团)股份有限公司

• 中国交通信息中心有限公司

• 上海振华重工(集团)股份有限公司

• 中交水运规划设计院有限公司

• 中交一公局集团有限公司

中国电建：5 家

• 中国水利水电第十四工程局有限公司

• 中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司

• 中电建建筑集团有限限公司

• 中国电建集团贵州工程有限公司

• 中国电建集团市政规划设计研究院有限公司

中国能建：2 家

• 中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司

• 中国能源建设集团安徽电力建设第二工程有限公司

混改打通产业链，提升企业竞争力

在建筑业这样一个完全竞争同时又趋向垄断竞争的市场，头部企业早已经成长为营收排名世界前列的巨无霸，而更广大的中小企业如果不能快速崛起，没有赶超的办法，很容易没落。

对于成立较晚或是实力较弱的建筑施工企业来说，如何提升竞争力是重要问题。

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中铁二十三局

中铁二十三局集团有限公司即是一家这样的典型。前身都是铁道兵，但和老牌劲旅相比，中铁二十三局组建成立于 2004 年，面临着经营能力相对较弱，人才、资金等综合管理能力不足，品牌优势不强等问题。再与中国铁建 2010 年前后组建的投资类、新兴产业类企业相比，中铁二十三局又存在效率低下，核心竞争力不突出，产业链优势不足等问题。

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中建一局二公司

在立足“强主业”，推进主体企业的“股权多元化”改革过程中，中建一局二公司逐步形成了“房建 基础设施”双轮驱动发展、辅以投融资业务、海外业务的新格局。但随着规模快速增长，经营区域不断扩大，企业出现了总部直接管控能力不强，目标区域公司更多肩负开拓市场职能，事业部专业化发展后劲不足，公司整体运营管理效率不高等问题。

而在“双百行动”的再次驱动下，中建一局二公司以完善市场化经营机制为切入点，实施组织架构体系改革，重点转变对分公司（含事业部）直接管理的监管方式，参照公司治理结构中权责体系的分级授权规定，促使分公司成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立核算经营主体。

2020 年，企业完成合同额 353.07 亿元，“十三五”期间累计完成合同额 1404 亿元，稳居中建一局前三甲，并两次跻身中建集团 15 强，是中建一局唯一一家连续 5 年完成合同额指标的子企业，其市场竞争活力明显提升。

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中交一公局

分级分类推行所属公司经理层成员任期制、契约化管理，8 家单位 57 名经营层人员竞聘上岗，施行任期制三年一聘任；以项目周期为聘期的职业经理人制度已运行 5 年，效果显著，培养大批具有开拓精神的项目管理人才，干部“能上能下”成为常态化管理。

践行“强好优”战略，加大对发展商、运营商及转型产品领域人才的招聘力度，引入投资、金融、地产、运营、环保、水利等高端人才，施行契约化管理、差异化薪酬；制定“定岗定编、分名倒排、循环考核、总部赋能”竞争机制，牵引、改变员工行为，员工“能进能出”成为常态化管理。

践行“效益升总额升，效益降总额降”原则，完善工资总额核定方式，以经济效益指标核算工资总额增长率。变革激励机制，建立多维度绩效考核体系，逐级签订年度责任书，压实管理责任，将年度绩效与任期激励结合；建立超利润分配的项目效益激励机制，严审计、重回款，鼓励基层项目人员干事创业，薪酬“能升能降”成为常态化管理。

这一些列的举措，也让中交一公局于去年获评“双百企业”三项制度改革专项评估 a 级企业。

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中铁九局

自中铁九局被列入国资委“双百行动”综合改革实施企业以来，本着振兴发展的政治担当和责任担当，深入贯彻落实“瘦身健体”、提质增效的有关要求，牢牢聚焦三级公司问题短板，积极稳妥实施了自九局成立以来力度最大、范围最广、涉及人员最多的三级公司战略重组改革。

对规模偏小的三级公司实施并入重组：将杭州分公司并入四公司，将西安分公司并入七公司，将北京分公司并入路桥分公司。重组以来，上述单位快速融合，初步实现了发展规模和基础实力的快速提升。

对同区域的三级公司实施合并重组：九局原五公司与大连分公司同处大连市，为避免同区域同质化竞争，将其合并重组，定位为国际化的专业型公司。重组后的大连分公司基础实力明显增强、发展规模迅速提升，2019 年完成新签合同额 90.1 亿元，是合并前两家总和的 131%；完成营业收入 39 亿元，是合并前两家总和的 184%，实现了“1 1>2”的效果。

对优势互补三级公司实施联合重组：将具有市场优势的西南分公司与具有人才资源优势的二公司联合重组，并将公司本部迁往成都市。发挥两个公司的各自优势，优化市场经营布局，实现生产力与区域市场的精准对接。

经过上述重组，中铁九局快速提升三级公司综合能力，也为企业的全面振兴打下了坚实基础。

成为“双百企业”，不仅是对企业改革的肯定，同时也让这些企业担上了一份责任——除了高标准完成规定动作，还要大胆探索，实施更多行之有效的自选动作，切实发挥以点带面的示范突破带动作用。成为改革样板，还要进一步深化完善，还需更大力度的探索创新。“尖子生”要有顶尖的治理机制，注重制度化、规范化。

相信在这些改革标兵的引领下，企业之间能够相互对标学习，取长补短，像国资委党委委员、副主任翁杰明说的那样：“让改革之花铺满整个国资国企领域，每朵花都尽可能开得鲜艳动人。”